Wer treibt Nachhaltigkeit in der Lieferkette wirklich voran?

Wir wissen, dass wir handeln muessen. Aber wer treibt das in der Lieferkette wirklich voran?

Diese Frage stellt sich in nahezu jedem Gespräch mit mittelständischen Industrie-, Handels- oder Logistikunternehmen. Die strategische Einsicht ist heute weitgehend vorhanden: Lieferketten müssen nachhaltiger, resilienter und transparenter werden. Nicht aus Idealismus, sondern aus unternehmerischer Notwendigkeit. Kundenanforderungen, regulatorische Ent-wicklungen, Ressourcenknappheit und geopolitische Risiken lassen wenig Spielraum.

Und dennoch bleibt ein Grossteil der Initiativen in der Umsetzung stecken.

Aus der Praxis im Supply Chain Management zeigt sich immer wieder: Das Defizit liegt nicht im fehlenden Wissen. Es liegt in der operativen Realisierung. Nachhaltigkeit scheitert selten an der Einsicht – sondern an der Faehigkeit, sie strukturiert und konsequent in der Lieferkette zu verankern.

1. Fehlender Realitätsabgleich entlang der Supply Chain

Viele Unternehmen arbeiten mit ambitionierten Zielen, Leitbildern und ESG-Statements. Gleichzeitig fehlt eine ehrliche, faktenbasierte Bestandsaufnahme der tatsächlichen Leist-ungsfähigkeit der eigenen Lieferkette.

Zulieferstrukturen sind historisch gewachsen, CO₂-Profile nur teilweise bekannt, insbesondere im Bereich Scope 3. Risiken werden punktuell bewertet, Datenqualität variiert stark, Prozesse funktionieren stabil – solange keine Störung auftritt. Die Lücke zwischen Anspruch und Realität wird dabei häufig unterschätzt.

Ohne diesen Realitätsabgleich fehlt jedoch die Grundlage für Priorisierung. Welche Lieferanten sind kritisch? Wo entstehen die grössten Emissionen? Welche Abhängigkeiten gefährden die Liefersicherheit? Und welche Massnahmen entfalten tatsächlich Wirkung?

Nachhaltigkeit verliert dort an Schwung, wo sie nicht konkret wird. Erst eine ehrliche Analyse schafft Fokus – und damit Umsetzbarkeit.

2. Fehlende neutrale Koordination zwischen den Bereichen

Nachhaltige Lieferketten lassen sich nicht in Silos entwickeln. Einkauf, Produktion, Logistik, Qualität, Finanzen und IT sind gleichermassen betroffen. Genau hier liegt eine der grössten operativen Hürden.

In vielen Organisationen fehlt eine Rolle, die diese Perspektiven zusammenführt und konse-quent auf Umsetzung ausrichtet. Zielkonflikte bleiben ungelöst: Kosten versus Nachhaltigkeit, Liefersicherheit versus Lieferantenwechsel, operative Effizienz versus Datentransparenz.

Gerade im Mittelstand sind diese Spannungsfelder besonders ausgepraegt, da Ressourcen begrenzt und Funktionen mehrfach besetzt sind. Nachhaltigkeit wird dann zusaetzlich „mitbearbeitet“ – aber nicht aktiv gesteuert.

In der Praxis zeigt sich: Eine neutrale, unabhaengige Koordination wirkt oft als Katalysator. Nicht, weil internes Know-how fehlt, sondern weil externe Perspektiven Entscheidungen beschleunigen, Konflikte moderieren und operative Energie buendeln. Umsetzung braucht klare Verantwortlichkeiten – und jemanden, der sie einfordert.

3. Fehlendes Steuerungssystem fuer die Umsetzung

Strategien, Leitlinien und ESG-Ziele sind in vielen Unternehmen vorhanden. Was jedoch fehlt, ist ein pragmatisches Steuerungssystem, das Nachhaltigkeit in den operativen Alltag integriert.

Ohne klare KPIs, definierte Verantwortlichkeiten, kurze Steuerungszyklen und messbare Fortschritte bleibt Nachhaltigkeit abstrakt. Sie wird berichtet, aber nicht gesteuert. Diskutiert, aber nicht umgesetzt.

Erst ein einfaches, regelmaessig genutztes Umsetzungssystem macht aus Ambition kontinuierlichen Fortschritt. Nicht als Bueroemonster, sondern als Teil der operativen Fuehrung der Supply Chain. Nachhaltigkeit muss dort verankert sein, wo Entscheidungen getroffen werden – nicht ausschliesslich in Berichten oder Projekten.

Umsetzung entscheidet – nicht Einsicht

Diese Muster zeigen sich in unterschiedlichsten Branchen immer wieder. Analyse ist selten das eigentliche Hindernis. Entscheidend ist die Konsequenz in der Umsetzung.

Unternehmen, die die nachhaltige Weiterentwicklung ihrer Lieferkette nicht proaktiv gestalten, werden früher oder später dazu gezwungen – durch Kunden, durch Regulatorik oder durch Störungen in der Lieferkette. Der Unterschied zwischen reaktiven und zukunftsfähigen Organisationen zeigt sich nicht im Problembewusstsein.

Er zeigt sich in der Fähigkeit, strukturiert, realitätsnah und mit operativer Disziplin ins Handeln zu kommen.

Nachhaltige Lieferketten entstehen nicht durch Absichtserklärungen. Sie entstehen durch Führung, Klarheit und Umsetzungskraft – Tag für Tag, Entscheidung für Entscheidung.