Nachhaltigkeit als Ergebnis unternehmerischer Steuerung

Warum Lieferketten über Zukunftsfähigkeit entscheiden

Nachhaltigkeit wurde in vielen Unternehmen lange als Zusatzaufgabe verstanden. Sie wurde als Projekt aufgesetzt, mit Zielen versehen, in Roadmaps übersetzt und schliesslich über Berichte dokumentiert. Dieses Verständnis folgte der Annahme, Nachhaltigkeit lasse sich einführen, begleiten und abschliessen. Dieses Denken ist heute überholt. Nicht, weil Nachhaltigkeit an Bedeutung verloren hätte, sondern weil sie falsch eingeordnet wurde.

Nachhaltigkeit ist kein Add-on zum Geschäft, keine separate Managementdisziplin und kein Thema für Stabsstellen oder externe Dienstleister. Sie ist die direkte Folge der Art und Weise, wie ein Unternehmen wirtschaftet – Tag für Tag, Entscheidung für Entscheidung.

Berichte erklären Vergangenes – sie sichern keine Zukunft

Berichte können dokumentieren, was war. Sie schaffen jedoch keine Resilienz für das, was kommt. Unternehmen geraten nicht in Schwierigkeiten, weil sie unzureichend berichten, sondern weil Lieferketten unterbrochen werden, Energie nicht verfügbar oder nicht bezahlbar ist, kritische Materialien fehlen oder strategische Abhängigkeiten zu spät erkannt werden.

Kein ESG-Score, keine Norm und kein Audit verhindern Lieferausfälle, Kostenexplosionen oder Produktions-stillstände. Wettbewerbsfähigkeit entsteht nicht durch Nachweise, sondern durch die Fähigkeit, unter realen wirtschaftlichen und physischen Bedingungen handlungsfähig zu bleiben.

Von der Bewertung zur operativen Wirklichkeit

Vor diesem Hintergrund verschiebt sich der Fokus grundlegend. Die zentrale Frage lautet nicht mehr, wie Nachhaltigkeit bewertet, belegt oder kommuniziert wird, sondern wie ein Unternehmen operativ aufgestellt ist. Nachhaltigkeit entsteht nicht durch Implementierung, sondern durch konsequentes Handeln entlang der Wertschöpfung.

Lieferantenauswahl, Beschaffungsstrategien, Transportentscheide, Lager- und Bestandskonzepte, Verpackung, Standortfragen oder der Umgang mit Energie sind keine „Nachhaltigkeitsmassnahmen“. Es sind grundlegende Geschäftsentscheide, die unmittelbar wirtschaftliche, ökologische und soziale Wirkung entfalten – ob man sie so bezeichnet oder nicht.

Regulatorische Anforderungen als wirtschaftliche Rahmenbedingung

Für Schweizer Unternehmen ist Nachhaltigkeit jedoch nicht losgelöst von regulatorischen Erwartungen zu betrachten. Auch wenn viele Unternehmen nicht direkt unter EU-Berichtspflichten fallen, sind sie als Teil internationaler Lieferketten indirekt betroffen. Kunden in der EU erwarten belastbare Informationen zu Emissionen, Lieferketten, Risiken und Standards. Diese Erwartungen sind keine freiwillige Option, sondern eine Voraussetzung, um Geschäftsbeziehungen zu sichern.

Regulatorische Anforderungen lassen sich daher nicht ignorieren. Entscheidend ist jedoch, sie nicht zum strategischen Treiber zu machen. Berichte, Datenabfragen und ESG-Informationen sind eine Übersetzungs-leistung dessen, was operativ bereits gelebt wird. Sie ersetzen keine saubere Lieferkettenführung, sondern setzen sie voraus. Unternehmen, die zuerst berichten und später handeln, laufen Gefahr, hohe Kosten bei geringer Wirkung zu verursachen.

Resilienz ersetzt maximale Effizienz

Dieses Verständnis verabschiedet sich von der Illusion maximaler Effizienz. Überoptimierte Systeme sind fragil. Zukunftsfähige Unternehmen akzeptieren bewusst Redundanzen, Diversifikation und Puffer – nicht aus Idealismus, sondern aus betriebswirtschaftlicher Vernunft.

Resilienz wird zum zentralen Steuerungsprinzip. Entscheidungen werden nicht danach bewertet, ob sie kurzfristig Kosten minimieren, sondern danach, ob sie das Unternehmen auch morgen handlungsfähig halten – unter volatilen, unsicheren und zunehmend störanfälligen Rahmenbedingungen.

Supply Chain Management als Rückgrat des Unternehmens

In diesem Kontext verschiebt sich auch die Verantwortung. Nachhaltigkeit lässt sich nicht delegieren. Sie liegt dort, wo entschieden wird: im Einkauf, in der Logistik, in der Produktionsplanung und in der Geschäftsleitung.

Das Supply Chain Management wird damit vom unterstützenden Funktionsbereich zum Rückgrat des Unternehmens. In der Lieferkette entscheidet sich, ob Materialien verfügbar sind, ob Kosten stabil bleiben, ob Kunden beliefert werden können und ob Risiken frühzeitig erkannt werden. Nachhaltigkeit ist hier kein separates Ziel, sondern das Nebenprodukt guter Lieferkettenführung. Schlechte Entscheidungen im SCM lassen sich weder durch Strategiepapiere noch durch Berichte kompensieren.

Um diese Rolle wirksam wahrnehmen zu können, braucht es eine integrierte Steuerungslogik, welche Wertschöpfung, Risiken und Leistungsfähigkeit entlang der gesamten Supply Chain sichtbar und steuerbar macht.¹

Kein Projekt, sondern neue unternehmerische Normalität

Dieses Modell kennt keine Projektpläne, keine Einführungsphasen und keinen Abschluss. Es gibt keinen Start und keinen Endpunkt, weil es sich nicht um eine Transformation im klassischen Sinn handelt, sondern um eine neue Normalität unternehmerischen Handelns.

Unternehmen, die Nachhaltigkeit weiterhin „einführen“ wollen, verschieben die eigentliche Entscheidung. Unternehmen, die handeln, tun dies oft bereits – ohne es so zu benennen.

Der Schweizer Mittelstand als Träger dieses Modells

Gerade im Schweizer Mittelstand sind die Voraussetzungen für dieses Verständnis besonders gut. Kurze Entscheidungswege, unternehmerische Verantwortung, langfristige Perspektiven sowie die Nähe zu Lieferanten und Kunden bilden ein starkes Fundament.

Viele Unternehmen leben dieses Modell bereits implizit. Die Aufgabe besteht nicht darin, es zu etikettieren oder zu überfrachten, sondern es bewusst zu erkennen, strukturiert zu steuern und konsequent weiterzuentwickeln – inklusive der verlässlichen Bedienung regulatorischer Erwartungen.

Fazit

Nachhaltigkeit entscheidet sich nicht im Bericht, sondern im Betrieb.

Regulatorik ist keine Strategie, sondern eine Rahmenbedingung.

Lieferketten sind kein Kostenfaktor, sondern der Hebel unternehmerischer Zukunft.

Unternehmen, die ihr Supply Chain Management als strategisches Rückgrat verstehen, erfüllen nicht nur regulatorische Erwartungen, sondern sichern ihre Wettbewerbsfähigkeit – heute und morgen.

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¹ Integrated Value Control (IVC) bezeichnet ein unternehmerisches Steuerungsverständnis, bei dem Wert-schöpfung nicht funktional getrennt, sondern als integriertes System entlang der Supply Chain geführt wird – mit dem Ziel, Wirkung, Risiken und Leistungsfähigkeit gezielt steuern zu können.