Nachhaltigkeit braucht Lieferketten – keine Hysterie

Nachhaltigkeit ist längst Realität in den Lieferketten – getrieben durch Kunden, Märkte und zunehmende Transparenz. Doch statt Klarheit dominiert oft ein wachsender ESG-Beratungsmarkt, der mehr Berichte als Wirkung erzeugt. Warum nachhaltige Entwicklung nicht im Reporting entsteht, sondern in den Entscheidungen entlang der Supply Chain.

Die eigentliche Gefahr liegt nicht dort, wo viele sie vermuten

In der öffentlichen Diskussion wird die grösste Herausforderung für nachhaltige Lieferketten häufig im Klimawandel gesehen. In der Praxis zeigt sich jedoch ein anderes Risiko: ein zu-nehmend überhitzter ESG-Beratungsmarkt.

Rund um Begriffe wie CSRD, ESRS, Taxonomie oder SBTi ist in den letzten Jahren ein komplexes Ökosystem entstanden – bestehend aus Ratings, Reports, Frameworks und Beratungsangeboten. Dieses System erzeugt Druck, Orientierung zu schaffen, führt jedoch gleichzeitig zu wachsender Unsicherheit in den Unternehmen.

Immer häufiger ist in Geschäftsleitungen ein Satz zu hören, der selten öffentlich ausgesprochen wird: „Wir haben genug davon.“ Gemeint ist damit nicht Nachhaltigkeit an sich, sondern die zunehmende Hysterie rund um deren Umsetzung.

Zwischen Verantwortung und Überforderung

Die meisten Unternehmen haben die grundlegende Realität längst erkannt. Verantwortung entlang der Lieferkette ist keine Option mehr, sondern Teil der Geschäftstätigkeit. Regulatorische Anforderungen nehmen zu, und Kunden sowie Investoren verlangen Transparenz.

Was jedoch zunehmend irritiert, ist die Art und Weise, wie Nachhaltigkeit umgesetzt werden soll. Eine Vielzahl an Methoden, Zertifizierungen und Modellen wird angeboten – oft ohne tiefes Verständnis für die Funktionsweise realer Lieferketten.

Materialitätsanalysen, ESG-Ratings, Impact-Reports oder Scoring-Modelle können durchaus sinnvoll sein. Sie liefern Struktur und Vergleichbarkeit. Gleichzeitig bleibt eine zentrale Erkenntnis bestehen: Kein ESG-Bericht hat je eine Lieferkette verändert.

Wo Nachhaltigkeit tatsächlich entsteht

Die eigentlichen Hebel nachhaltiger Entwicklung liegen nicht im Reporting, sondern in den operativen und strategischen Entscheidungen entlang der Wertschöpfungskette. Dort wird festgelegt, welche Rohstoffe eingesetzt werden, mit welchen Lieferanten gearbeitet wird, wo produziert wird und wie Transport- und Logistiknetzwerke gestaltet sind.

Diese Entscheidungen bestimmen die tatsächliche Wirkung eines Unternehmens – ökologisch wie sozial. Nachhaltigkeit ist damit kein nachgelagerter Bericht, sondern das Resultat konkreter Steuerung entlang der Supply Chain. Ohne diese Perspektive bleibt Nachhaltigkeit zwangsläufig theoretisch.

Scope 3 – der blinde Fleck vieler ESG-Programme

Besonders deutlich wird diese Diskrepanz beim Thema Scope-3-Emissionen. In vielen ESG-Programmen werden sie zwar erwähnt, häufig jedoch nicht aktiv gesteuert. Dabei machen sie in zahlreichen Unternehmen den grössten Anteil der gesamten Emissionen aus.

Der Grund dafür ist strukturell: Scope-3-Emissionen entstehen nicht innerhalb des Unter-nehmens, sondern in der vorgelagerten und nachgelagerten Wertschöpfung. Sie sind das direkte Resultat von Beschaffungsentscheidungen, Lieferantenstrukturen, Produktions-prozessen und Logistiksystemen.

Gerade deshalb sind sie schwierig zu erfassen – und noch schwieriger zu steuern. Gleichzeitig liegt genau hier der grösste Hebel für wirksame Veränderungen.

Ein Markt, der an der Realität vorbeigeht

Parallel zu dieser Entwicklung ist ein ESG-Beratungsmarkt entstanden, der sich stark auf Frameworks, Ratings und Berichterstattung konzentriert. Die operative Realität von Lieferketten rückt dabei häufig in den Hintergrund.

Das führt zu einer wachsenden Anzahl von Programmen und Initiativen, die strukturell gut aufgebaut sind, jedoch nur begrenzte Wirkung in der Praxis entfalten. Unternehmen investieren Zeit und Ressourcen in Projekte, die zwar Transparenz schaffen, aber die zugrunde liegenden Prozesse kaum verändern.

Die Folge ist eine zunehmende Frustration im Management. Der Eindruck entsteht, dass viel Aufwand betrieben wird, ohne dass sich die tatsächliche Leistungsfähigkeit der Lieferkette verbessert.

Ein anderer Ansatz: Start bei der Lieferkette

Ein wirksamer Ansatz setzt daher nicht bei der Regulierung an, sondern bei der Lieferkette selbst. Nachhaltigkeit entsteht dort, wo Entscheidungen getroffen werden – nicht dort, wo sie dokumentiert werden.

Auf dieser Grundlage wurde die 10DL – die zehn Entscheidungsdimensionen der Supply Chain – entwickelt. Sie bietet eine strukturierte Entscheidungslogik für komplexe Frage-stellungen und integriert Nachhaltigkeit als festen Bestandteil, ohne sie isoliert zu betrachten.

Nachhaltigkeit als Teil eines Gesamtsystems

In der Praxis müssen Unternehmen mehrere Dimensionen gleichzeitig steuern. Nachhaltigkeit ist dabei eine zentrale, aber nicht die einzige Einflussgrösse. Erst im Zusammenspiel mit wei-teren Faktoren entstehen tragfähige Lösungen.

Zu diesen Faktoren gehören insbesondere:

• Kostenstrukturen

• Versorgungssicherheit

• Resilienz

• Risiken

• Datenqualität

• Governance

• geopolitische Abhängigkeiten

Diese ganzheitliche Betrachtung führt zu einer veränderten Perspektive. Nicht die Frage nach der reinen Erfüllung regulatorischer Anforderungen steht im Vordergrund, sondern die Gestaltung einer funktionierenden, resilienten und verantwortungsvollen Lieferkette.

Warum dieser Perspektivwechsel für den Mittelstand entscheidend ist

Gerade für den Schweizer Mittelstand ist dieser Ansatz von besonderer Bedeutung. Während Grossunternehmen spezialisierte ESG-Abteilungen aufbauen können, benötigen KMU vor allem Klarheit und Umsetzbarkeit.

Gefragt sind keine zusätzlichen Programme, sondern Orientierung und Priorisierung. Nach-haltigkeit muss in bestehende Entscheidungsprozesse integriert werden, anstatt als separates Projekt behandelt zu werden.

Damit wird sie zur Konsequenz guter unternehmerischer Führung – nicht zu einer zusätzlichen Belastung.

Eine klare Empfehlung an Entscheidungsträger

Vor diesem Hintergrund gewinnt die Frage an Bedeutung, wem Unternehmen ihre Nach-haltigkeitsstrategie anvertrauen. Ein tiefes Verständnis von Lieferketten ist dabei entscheid-end.

Wer Nachhaltigkeit losgelöst von der operativen Realität berät, erzeugt in erster Linie Dokumentation. Die eigentliche Transformation bleibt aus.

Fazit: Weniger Hysterie, mehr Wirkung

Die grösste Herausforderung nachhaltiger Lieferketten liegt heute nicht im fehlenden Willen zur Veränderung. Sie liegt in einem Umfeld, das Nachhaltigkeit zunehmend als Reporting-Thema interpretiert.

Wirksame Nachhaltigkeit entsteht jedoch nicht durch Frameworks oder Berichte, sondern durch fundierte Entscheidungen entlang der Supply Chain.

Oder zugespitzt formuliert: Nachhaltigkeit braucht Lieferketten – keine Hysterie.